Ações práticas para reinventar-se e prosperar no novo normal – HARVARD BUSINESS REVIEW

ARTIGO PUBLICADO PELA HARVARD BUSINESS REVIEW BRASILLink para o artigo

À medida que as empresas entram no momento pós covid-19, precisam encontrar um equilíbrio entre o que funcionou antes e o que precisam implementar para ter sucesso no novo normal. Muitos governos, institutos de pesquisa e consultorias internacionais têm se debruçado sobre esse tema para orientar adequadamente a sociedade, empresas e demais organizações.

Especial contribuição nesse sentido vem de análises e pesquisas da McKinsey & Company, a partir da qual complemento com nossa experiência prática em formar e conduzir as empresas nessa fase de transição do velho para o novo normal.

Neste artigo, estabelecemos 17 orientações sobre temas que surgiram repetidamente em discussões com várias empresas e especialistas. Em cada caso, recomendamos quais atitudes ou práticas os negócios devem parar, quais devem iniciar, quais devem acelerar e quais devem desacelerar.

1) Pare de supor que os modos antigos voltarão após a pandemia.

A maioria dos empresários e executivos com quem falamos ficou satisfeita com o desempenho do repentino aumento do trabalho remoto. Ao mesmo tempo, há nostalgia pelos “bons velhos tempos anteriores a 2020”, quando era fácil esbarrar nas pessoas pelos corredores e salas de café. Há também o risco, no entanto, de que as empresas confiem demais no trabalho remoto, mas seria uma generalização indevida, pois estima-se que nos Estados Unidos mais de 70% dos trabalhos não podem ser realizados fora do local físico. No Brasil, , esse percentual ficaria entre 60% e 70%. Importante ressaltar que o trabalho remoto não é uma panaceia para os desafios atuais do local de trabalho, como treinamento, desemprego e perda de produtividade.

2) Comece a pensar em como organizar o trabalho para uma força de trabalho distribuída.

O trabalho remoto é mais do que simplesmente oferecer às pessoas um laptop, pois alguns ritmos da vida no escritório não podem ser recriados digitalmente. Para que o trabalho em casa seja sustentável, as empresas precisam ajudar suas equipes a criar critérios e limites: o tipo de interação que costumava ocorrer no corredor pode ser resolvido com uma ligação rápida, não com uma videoconferência. Também pode-se ajudar a definir o “horário de expediente” para grupos específicos, compartilhar dicas sobre como controlar o tempo e anunciar que não há expectativa de que os e-mails sejam respondidos após uma determinada hora.

3) Acelere as melhores práticas em matéria de colaboração, flexibilidade, inclusão e responsabilidade.

Colaboração, flexibilidade, inclusão e responsabilidade são coisas que as organizações vêm pensando há anos com algum progresso, mas a grande mudança associada ao Coronavírus pode e deve acelerar as mudanças que promovem esses valores.

A vida física no escritório é bem definida, a sala de conferências está ou não em uso, o gestor está sentado em determinado local, o pessoal da tecnologia tem um espaço no corredor etc. Também existem ações informais úteis, onde redes de colaboração podem se formar espontaneamente, embora também abranjam circuitos fechados onde as pessoas ficam mais afastadas fisicamente. Vale a pena tentar criar interações informais semelhantes, como as conferências TED fizeram, estabelecendo espaços virtuais para que, mesmo separadas, as pessoas  não estejam sozinhas.  Uma empresa de software, a Zapier, configura emparelhamentos de vídeo aleatórios para que as pessoas que não conseguem se encontrar no corredor possam se conhecer.

Há evidências de que as avaliações de pessoal à distância, baseadas em dados e mensurações claras, mantêm uma relação mais próxima com as contribuições dos funcionários do que as tradicionais presenciais, que tendem a favorecer a visibilidade.  A transição para esses sistemas poderia contribuir para a construção de uma força de trabalho mais diversificada, mais capaz e mais feliz. Trabalho remoto, por exemplo, significa não precisar se deslocar, o que pode tornar o trabalho mais acessível para pessoas com deficiência; a flexibilidade associada à prática pode ser particularmente útil também para pais solteiros e cuidadores.  Além disso, o trabalho remoto significa que as empresas podem contar com um conjunto de talentos muito mais amplo e em vários locais dentro e fora do país.

4) Pare de confiar nas estruturas organizacionais tradicionais, feitas em linhas e silos. Aumente a aposta em trabalhos com equipes multifacetadas.

“Costumávamos ter todas essas reuniões”, disse um CEO recentemente. “Havia pessoas de diferentes funções, todas defendendo seu território. Passávamos duas horas juntos, desfocados e sem decidir nada.  Agora, todas foram canceladas e as coisas não desmoronaram!” Foi uma revelação decisiva, que instigou a empresa a formar equipes para lidar com problemas relacionados à covid-19, operando com uma missão definida, senso de urgência e apenas o pessoal necessário. As pessoas deixaram de lado as batalhas por território e se moveram rapidamente para resolver problemas baseando-se na experiência, fatos, dados e evidências, não na hierarquia ou interesses de departamento.

5) Mantenha e aumente as práticas que aceleraram as tomadas de decisão e a execução durante a crise.

Durante e após a crise financeira de 2008, as empresas que estavam no quinto lugar em desempenho nos EUA ficaram cerca de 20 pontos percentuais à frente de seus pares. Oito anos depois, sua liderança aumentou para 150 pontos percentuais demonstrando que quem se move mais cedo, mais rápido e com mais decisão, faz melhor!

6) Acelere a transição para a agilidade.

Agilidade é a capacidade de reconfigurar estratégias, estruturas, processos, pessoas e tecnologias rapidamente para aproveitar oportunidades de criação e proteção de valor.  Em uma pesquisa da McKinsey de 2017, as unidades ágeis tiveram um desempenho significativamente melhor do que aquelas que não eram ágeis, mas apenas uma minoria de organizações estava realmente realizando transformações ágeis.

As empresas ágeis são mais descentralizadas e dependem menos das tomadas de decisão de cima para baixo, de comando e controle.  Elas criam equipes ágeis, que podem tomar a maioria das decisões do dia a dia, prestam contas dos resultados pactuados, solicitam melhorias, definem indicadores de desempenho relevantes, são ao mesmo tempo flexíveis e responsáveis. A ideia geral é que as pessoas certas estejam nas posições certas para tomar e executar decisões.

Estruturas de tomada de decisão mais flexíveis, adotadas no momento de crise, são mais rápidas e resilientes do que as tradicionais.  Muitas decisões rotineiras que costumavam subir a cadeia de comando estão sendo decididas muito mais baixo na hierarquia, com bom efeito.  Por exemplo, uma empresa de informações financeiras viu que suas fontes tradicionais estavam perdendo valor à medida que a covid-19 se aprofundava.  Ela formou uma pequena equipe para definir as prioridades da empresa – em uma única folha de papel – e criar novos tipos de dados e informações que compartilhavam com mais frequência com os clientes, fortalecendo-se para o novo paradigma da organização: empoderamento e velocidade, especialmente quando a informação é irregular.

7) Pense e aja como um ecossistema.

Pensar e agir como ecossistema significa entender como todas as partes se encaixam, em vez de focar as unidades separadas. As empresas com ecossistemas saudáveis ​​de fornecedores, parceiros, vendedores e clientes comprometidos podem encontrar maneiras de trabalhar juntas durante e após períodos de crise, porque são relacionamentos construídos com base na confiança e não apenas em transações.

A disciplina em analisar e decidir com base em estatísticas confiáveis e atualizadas é fundamental, de modo que as empresas precisam criar ou acelerar seus recursos de análise para fornecer base estatística para respostas fundamentadas e permitir que se façam as perguntas certas.  Isso exige também que novos funcionários sejam selecionados para aproveitar esses recursos, pois uma organização que aprende continuamente, evolui e melhora continuamente.

8) Reduza a otimização das cadeias de suprimentos com base apenas no custo de cada componente e dependente de uma única fonte de suprimento para materiais críticos.

A crise do Coronavírus demonstrou a vulnerabilidade do antigo modelo de cadeia de suprimentos, com operações abruptamente interrompidas porque uma única fábrica fornecedora precisou fechar. As empresas aprenderam da maneira mais difícil que os custos de transação individuais não importam tanto quanto a otimização de valor de ponta a ponta – uma ideia que inclui resiliência e eficiência, além do custo.  O argumento para cadeias de suprimentos mais flexíveis e mais curtas vem sendo construído há anos. Em 2004, um artigo no McKinsey Quarterly observou que poderia ser melhor enviar mercadorias “150 metros em 24 horas” do que enviá-las “8.000 km em 25 dias”. Bases de fornecedores e logísticas internacionais geralmente não é a estratégia ideal para empresas cuja vantagem competitiva é a velocidade e o histórico de confiabilidade.

Em vez de perguntar se a produção deve ser dentro ou fora do país, a pergunta deve ser: como podemos elaborar uma cadeia de suprimentos que crie mais valor para o negócio? Isso geralmente leva a uma resposta que geralmente combina alternativas dentro e fora do país, reduzindo riscos de dependência de qualquer fonte única de suprimento.

A velocidade é importante, principalmente em áreas nas quais as preferências dos consumidores mudam rapidamente. Em pesquisa realizada em cooperação com o Sourcing Journal, a McKinsey constatou que a maioria dos executivos de fornecimento de moda relatou que seus fornecedores não seriam capazes de entregar todos os pedidos no segundo trimestre de 2020. Acelerar significa adotar novos planejamentos digitais e ferramentas de gerenciamento de risco do fornecedor para criar maior visibilidade e capacidade, estoque, demanda e risco em toda a cadeia de valor. Isso permite que as empresas reajam bem às mudanças nas condições de oferta ou demanda.

Uma área de vulnerabilidade que a atual crise revelou é que muitas empresas não conheciam os fornecedores que seus próprios fornecedores estavam usando e, portanto, eram incapazes de gerenciar elementos críticos de suas cadeias de valor.  As empresas devem saber de onde vêm seus componentes mais críticos, para avaliar o nível de risco e decidir o que fazer, usando um planejamento rigoroso de cenário e estimativas de baixo para cima de estoque e demanda.  Os contratados devem ser obrigados a mostrar que possuem planos de risco, incluindo conhecer o desempenho, histórico financeiro e de conformidade de todos os seus subcontratados, bem como sua capacidade e inventários.

Em algumas áreas críticas, governos e clientes podem estar dispostos a pagar por excesso de capacidade e estoques, afastando-se da produção just in time. Na maioria dos casos, no entanto, as empresas se concentrarão na criação de cadeias de suprimentos mais flexíveis e que possam operar com uma abordagem que combine o just in time com o just in case.

Por exemplo, a indústria da moda espera transferir parte da produção da China para outros países asiáticos, América Central e Europa Oriental. As montadoras japonesas e as empresas de eletrônicos coreanas estavam considerando ações semelhantes antes do surto do Coronavírus. O Banco de Desenvolvimento do Japão planeja subsidiar a realocação de empresas de volta ao Japão, e alguns países ocidentais, incluindo a França, construirão indústrias domésticas para produtos críticos, como os farmacêuticos. Localizar cadeias de suprimentos mais próximas e criar relacionamentos mais colaborativos com fornecedores críticos, ajudando-os a desenvolver suas capacidades digitais ou compartilhar a capacidade de frete, são outras maneiras de criar flexibilidade e resiliência a longo prazo.

Dois pontos direcionam essas decisões: o primeiro é definir se é melhor localizar a produção perto dos clientes para atender às necessidades locais e acomodar variações na demanda; o segundo é definir o que precisa ser feito próximo a bases inovadoras de suprimentos para acompanhar as mudanças tecnológicas.  É fundamental entender como as manufaturas estão mudando no uso da digitalização e automação, em particular, e construir uma força de trabalho treinada, parcerias externas e gestão competente para alcançar esse potencial.  Trata-se de acelerar o uso da robótica flexível, manufatura aditiva e outras tecnologias para criar recursos que possam levar os níveis de produção e o mix de produtos a um custo razoável. Não se trata apenas de otimizar os custos de mão-de-obra, que geralmente são um fator menor e às vezes pouco significativos.

9) Considere períodos maiores para avaliar a lucratividade e retornos do investimento.

Devido à natureza sem precedentes da pandemia, a porcentagem de empresas que divulgam apenas o desempenho trimestral sobre os lucros caiu acentuadamente.  Os argumentos contra a orientação dos lucros para o curto prazo são bem conhecidos, incluindo o fato de criarem incentivos errados recompensando os gestores por fazerem coisas prejudiciais, como adiar o investimento de capital e oferecer descontos maciços que aumentam as vendas e os números da receita, mas prejudicam a estratégia geral e de preços da empresa.

A adoção do médio e longo prazo pode evitar um impacto rápido no preço das ações das empresas listadas em bolsa, o que traz mais estabilidade e previsibilidade. Embora os investidores de curto prazo representem a maioria dos negócios e muitas vezes parecem dominar as discussões sobre os lucros e as salas de bate-papo na Internet, sete em cada dez ações das empresas americanas pertencem a investidores de longo prazo. Por definição, esse grupo de “investidores intrínsecos de longo prazo” parece decidir muito além de qualquer trimestre, e de forma mais profunda do que soluções imediatistas. Além disso, eles têm uma influência maior no preço das ações de uma empresa ao longo do tempo do que os investidores de curto prazo que colocam essas ações na orientação de ganhos rápidos.

O entendimento convencional de que a falta de uma estimativa de ganho por ação significaria uma redução imediata na cotação da ação nem sempre é verdadeira.  Uma análise da McKinsey constatou que em 40% dos casos os preços das ações das empresas que não tiveram publicadas as suas estimativas de ganhos no curto prazo aumentaram.  Outra análise de 615 empresas públicas dos EUA de 2001 a 2015 constatou que aquelas caracterizadas como “orientadas a longo prazo” superaram seus pares em ganhos, crescimento de receita e capitalização de mercado.  Mesmo como uma maneira de proteger o valor do patrimônio, a orientação de lucros apenas no curto prazo pode ser uma ferramenta de decisão míope e, evidentemente, não pode haver manchetes ruins sobre estimativas perdidas se não houver estimativas a serem perdidas.

As empresas têm responsabilidades fundamentais para ganhar dinheiro e recompensar seus investidores pelos riscos que correm, mas executivos e trabalhadores também são cidadãos, pais e vizinhos, e essas partes de suas vidas não param quando entram numa empresa. Entendemos que não há tensão entre a criação de valor para o acionista e o atendimento dos interesses de funcionários, fornecedores, clientes, credores, comunidades e meio ambiente. De fato, defensores ponderados da maximização do valor sempre insistiram que é preciso maximizar o valor a longo prazo e, desde então, acumulam-se evidências de que empresas com princípios e estratégias claras, que agem de forma responsável e mais equilibrada com seus stakeholders criam valor superior para seus acionistas a longo prazo.

10) Comece a focar na liderança e parcerias para criar um futuro melhor.

Definimos o longo prazo entre cinco a sete anos: período necessário para iniciar e construir um negócio sustentável, mas esse período não é tão longo assim. Como a atual crise prova, grandes mudanças podem ocorrer em prazos muito mais curtos.

A liderança de uma empresa, representada por seus gestores e presidente executivo, é a responsável pelas grandes transformações de curto e longo prazos, direcionando as equipes e fortalecendo a cultura organizacional. As empresas mais longevas e de alto desempenho priorizam a formação de lideranças conectadas aos valores e propósito da empresa, coerentes no discurso e prática, capazes de entender e decidir com base em fatos, dados e evidências, com visão sistêmica, disciplina na execução, entrega de resultados prioritários e habilidade para desenvolver novos líderes.

A qualidade e sustentação das evoluções pós pandemia serão diretamente proporcionais à qualidade e competência das lideranças da organização, que precisarão evoluir continuamente e necessariamente considerar a tecnologia em todos os assuntos, como investimento para a melhor performance do negócio e não como custo ou despesa.

11) Acelere a realocação de recursos e investimentos em infraestrutura.

Os líderes empresariais adoram palavras como flexível, ágil e inovador, mas uma olhada em seus orçamentos mostra que uma persistente “inércia” deveria receber mais atenção, pois ano após ano as empresas realocam apenas entre 2 e 3% de seus orçamentos. Aquelas que redirecionam mais, entre 8 e 10%, criam mais valor e é exatamente isso o que precisa ser feito na era pós Coronavírus. As equipes de vendas, por exemplo, estão acostumadas a definir novas metas com base nos resultados dos anos anteriores. Uma abordagem melhor seria definir considerando também o tamanho do mercado, a participação no mercado atual, áreas ou segmentos de clientes não atendidos, o tamanho da força de vendas e o grau de competitividade mercadológica. Dessa forma, a empresa poderia estimar melhor o potencial de vendas, definir metas indutoras e finalísticas e direcionar o orçamento.

Nas transições econômicas anteriores, infraestrutura significava coisas como estradas e tubulações, onde os governos geralmente elaboravam os planos, estabeleciam regulamentos de segurança e o setor privado construía de fato. Algo semelhante precisa acontecer agora, em duas áreas: tecnologia digital e força de trabalho. Aqueles sem acesso à banda larga confiável estão sendo deixados de fora de um segmento considerável e crescente da economia, sendo necessária a criação de uma infraestrutura robusta e universal de banda larga.

Sobre a força de trabalho, em 2017 o McKinsey Global Institute estimou que até um terço das atividades no local de trabalho poderia ser automatizado até 2030. Para evitar transtornos sociais – mais empregos com altos salários, mas menos empregos na classe média – os trabalhadores deslocados precisarão ser treinados para encontrar e ter sucesso nos novos empregos que surgirão. As necessidades são de mais treinamento profissional no meio da carreira e para maior efetividade (eficácia + eficiência) no trabalho, onde a agilidade será uma habilidade essencial especialmente nos sistemas atuais, projetados para uma realidade integrada e dinâmica.

12) Comece a considerar a estratégia ambiental como fonte de resiliência e vantagem competitiva.

A pandemia da covid-19 congelou as cadeias de suprimentos em todo o mundo, incluindo grande parte da produção de carne dos Estados Unidos. Riscos climáticos crescentes podem levar a choques semelhantes nas cadeias de suprimentos globais e de segurança alimentar. Em algumas partes do Brasil, a estação usual de cultivo de duas culturas poderia eventualmente produzir apenas uma única colheita.

À medida que as empresas reformulam suas cadeias de suprimentos para maior resiliência, também precisam considerar fatores ambientais como, por exemplo, se uma região já propensa a inundações provavelmente se tornará mais inundada à medida que a temperatura subir.  Um dos insights de uma análise da McKinsey publicada em janeiro de 2020 é que os riscos climáticos estão desigualmente distribuídos, com algumas áreas já próximas dos pontos de inflexão física e biológica, demandando planos empresariais para mitigar possíveis danos ou talvez se deslocar para outro lugar. Em 2018, o Instituto Nacional de Ciências da Construção dos EUA estimou que gastar US$ 1 para construir infraestrutura resiliente economizaria US$ 6 em custos futuros. Para lidar com a pandemia da covid-19, as empresas diminuíram suas cadeias de suprimentos, realizaram videoconferências e introduziram novos processos de produção. Considere como essas e outras práticas podem ser continuadas, para uma atuação ambientalmente mais sustentável ​​e eficiente.

Faz sentido começar a pensar nas possíveis semelhanças entre a crise do Coronavírus e as mudanças climáticas de longo prazo. A pandemia criou choques simultâneos nas cadeias de suprimentos, na demanda dos consumidores e no setor de energia, atingiu os pobres com mais força e criou sérios efeitos indiretos. Pode acontecer algo parecido como efeito das mudanças climáticas, pois o aumento da temperatura também pode aumentar o número de doenças contagiosas, provocando um problema global de saúde pública semelhante à covid-19. Nesse contexto, resiliência e colaboração novamente serão essenciais.

13) Acelere o investimento em inovação, método de gestão e relatórios de desempenho.

Dados confiáveis são a base da boa informação, que direcionam boas análises, que fundamentam bons entendimentos e decisões acertadas. Uma abordagem orientada a dados pode iluminar os custos, receitas e decisões relativas à manutenção, adaptação, redução ou criação de um ativo. Isso implica criar avaliações sólidas e sofisticadas sobre todos os desempenhos prioritários da empresa, atualizados no menor tempo possível. As definições precisam ser claras sobre o que fazer, como fazer, onde fazer, em qual período, responsáveis e apoios, valor do investimento, indicadores e metas de performance.

O princípio é fazer da gestão profissional um recurso essencial, usando todas as tecnologias e ferramentas de gerenciamento, aplicadas tanto a tarefas táticas quanto aos projetos estratégicos. Tão importantes quanto acertar é evitar erros velhos e probabilisticamente previsíveis, pois dados atualizados e confiáveis permitem simular possíveis cenários e realidades.

14) Entenda que a economia sem contato acontecerá em todas as áreas e mercados.

A mudança para operações e negociações sem contato físico pode se estabelecer rapidamente, sendo o setor de saúde um bom exemplo. No funcionamento tradicional, a norma é que os pacientes se desloquem até um consultório para consultar com um médico ou enfermeiro. Reconhecemos o valor dos relacionamentos pessoais com profissionais de saúde, mas é possível ter o melhor dos dois mundos: equipe física com mais tempo para lidar com necessidades urgentes e pacientes recebendo atendimento de alta qualidade.

Na Grã-Bretanha, menos de 1% das consultas médicas iniciais ocorreram via link de vídeo em 2019, mas durante o lockdown 100% ocorrem remotamente. Um varejista líder dos EUA queria lançar, em 2019, um negócio de entrega na calçada com prazo de 18 meses para implementação. Por causa do lockdown, foi lançado em menos de uma semana permitindo atender os clientes e manter sua força de trabalho em atividade. As interações bancárias online aumentaram de 10% para 90% durante a crise, sem perda de qualidade nem aumento significativos dos padrões de conformidade, proporcionando uma experiência ao cliente que supera a mera utilização dos serviços bancários online. Vários institutos de pesquisa substituíram o levantamento presencial de campo por coletas digitais de dados e orientações por videoconferência. Isso também se aplica aos negócios B2B, como na construção pesada e civil onde as pessoas podem monitorar os equipamentos de movimentação de terra de forma automatizada, a vários quilômetros de distância.

15) Comece a planejar como manter e escalar as mudanças implementadas na crise.

É difícil acreditar que a Grã-Bretanha retornará ao seu modelo médico-paciente e educacional anteriores, de forte interação presencial.  Mesmo com as universidades de elite do mundo se voltando para o aprendizado remoto, o desdém anteriormente comum por essas práticas diminuiu acentuadamente. Sempre haverá um lugar para a sala de aula e o tutorial, mas há uma enorme oportunidade aqui para avaliar o que funciona, identificar o que não funciona e levar mais educação digital de alta qualidade a mais pessoas, de maneira mais acessível e mais fácil. As empresas do setor industrial também tiveram que instituir novas práticas para manter seus colaboradores no trabalho mas separados, como por exemplo organizando os colaboradores em espaços independentes, com transferências de turnos feitas virtualmente; cronogramas de produção especiais para garantir que as linhas fisicamente fechadas pudessem ser executadas em momentos diferentes; e treinando especialistas para realizar virtualmente o trabalho de controle de qualidade.  Todas essas foram medidas de emergência, mas os ganhos em segurança e produtividade orientam sobre o que deve ser continuado e em qual intensidade, à medida que a crise diminui.

16) Acelere a transição para a digitalização e automação.

“Transformação digital” era uma frase de efeito antes da crise do Coronavírus, mas tornou-se a realidade em muitos casos e uma necessidade para todos, especialmente no setor de consumo. Quando o Coronavírus atingiu a China, a Starbucks fechou 80% de suas lojas, mas introduziu a “experiência Starbucks sem contato” naquelas que permaneceram abertas e agora esse conceito está sendo lançado amplamente. Os fabricantes de automóveis na Ásia desenvolveram showrooms virtuais onde os consumidores podem procurar os modelos mais recentes, e essa abordagem está se tornando parte do que consideram “uma nova jornada digital do começo ao fim”. As companhias aéreas e as empresas de aluguel de carros também estão desenvolvendo jornadas de consumo e experiência do cliente sem contato, com boas perspectivas.

A maior oportunidade, no entanto, pode estar em aplicativos B2B, particularmente no que diz respeito à fabricação, onde o distanciamento físico é desafiador. No passado recente, havia algum ceticismo sobre a aplicação da Internet das Coisas (IoT) na indústria, mas agora muitas empresas industriais adotaram a IoT para desenvolver estratégias de segurança, melhorar a colaboração com fornecedores, gerenciar estoques, otimizar compras e manter equipamentos.  Essas soluções remotas podem ajudar as empresas industriais a se ajustarem ao novo normal reduzindo custos, permitindo o distanciamento físico e criando operações mais flexíveis. A aplicação de análises avançadas pode apoiar também o entendimento sobre as necessidades dos clientes e fazer rápidos ajustes nas entregas e na fabricação dos produtos, sem a presença física na fábrica.

17) Encare o retorno não como um destino e sim como um reinventar-se.

O retorno após a pandemia será um processo gradual e não determinado pelo governo divulgando uma data e declarando “aberto aos negócios”, de modo que os períodos variarão dependendo do setor, mas raramente as empresas poderão mudar drasticamente de posição. Há quatro áreas em que se concentrar: recuperar as receitas, reconstruir as operações, repensar a organização e acelerar a adoção de soluções digitais.  Em cada caso, a velocidade será importante e será preciso criar um processo deliberado passo a passo.

Para estabelecimentos de varejo e entretenimento, o distanciamento físico pode se tornar um fato permanente, exigindo o redesenho do espaço e novos modelos de negócios. Para os escritórios, a estratégia será manter os aspectos positivos associados ao trabalho remoto. Para a indústria, o desafio será sobre a reconfiguração de linhas e processos de produção. Para muitos serviços, a reinvenção precisará alcançar consumidores não acostumados à interação online ou incapazes de acessá-la. Para o transporte, será importante garantir aos viajantes que não ficarão doentes indo do ponto A ao ponto B. Importante reforçar que em todos os casos, a dinâmica antiga da relação física pessoa a pessoa mudará sensivelmente.

Chame de “Indústria 4.0” ou “Quarta Revolução Industrial”, fato é que existe um novo conjunto de ferramentas digitais e analíticas que pode melhorar rapidamente a forma de trabalhar, reduzir os custos das operações, direcionar as decisões e promover a flexibilidade com foco em resultados. No entanto, a digitalização já estava ocorrendo antes da crise da covid-19, mas não universalmente. Uma pesquisa realizada pela McKinsey em 2018 descobriu que 85% dos entrevistados queriam que suas operações fossem na maior parte ou totalmente digitais, mas apenas 18% realmente eram. As empresas que decidirem acelerar esses esforços de maneira rápida e inteligente terão benefícios em produtividade, qualidade e conectividade com o cliente final, com potencial incremento de valor de US$ 3,7 trilhões até 2025.

A McKinsey e o Fórum Econômico Mundial identificaram 44 líderes digitais em manufatura avançada, empresas que criaram sistemas operacionais totalmente novos em torno de seus recursos digitais, desenvolveram novos casos de uso para essas tecnologias e os aplicaram nos processos de negócios e sistemas de gerenciamento, enquanto capacitavam sua força de trabalho por meio da realidade virtual, aprendizado digital e jogos. Tornaram-se mais aptas a criar parcerias com fornecedores, clientes e negócios em setores relacionados, pois a sua ênfase está no aprendizado, na conectividade e na solução de problemas, recursos sempre demandados e com efeitos de longo alcance.

Todas as empresas podem criar um plano que ilumine o que precisa ser feito para atingir uma meta declarada, garantir os recursos para chegar lá, treinar funcionários em ferramentas digitais e segurança cibernética e levar a liderança à liderança.  Sair do “purgatório piloto” – destino comum da maioria dos esforços de transformação digital antes da crise da covid-19 – significa não fazer a mesma coisa da mesma maneira, focar nos resultados de mais longo prazo, aprender com a experiência e construir um ecossistema de fornecedores de tecnologia.

Empresas de todo o mundo se adaptaram rapidamente à pandemia, mais por necessidade que por escolha ou virtude. Para aqueles que pensam e esperam que as coisas voltem basicamente ao que eram, isso simplesmente não acontecerá, de modo que é melhor aceitar a realidade de que o futuro não é o que costumava ser e começar a pensar em como fazê-lo funcionar. A esperança e o otimismo costumam levar uma pancada em tempos difíceis, mas os líderes precisam instilar um espírito de propósito e otimismo para acelerar o caminho da recuperação, defender que mesmo um futuro incerto pode ser melhor com muito esforço, inteligência, humildade e coragem para abraçar as mudanças necessárias.

 


Carlos Caixeta é consultor, professor, escritor e palestrante. Autor dos best-sellers empresariais “DOBRE SEUS RESULTADOS: implemente estratégia, alto desempenho, liderança e decisão profissional” e “DOBRE SUAS RECEITAS: dicas poderosas de estratégia, marketing, vendas e persuasão”.

 

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